制度設計
制度運用
| 01 | 現状把握 課題設定 アンケートやインタビューを通じて現行制度の特徴や問題点を把握。課題を設定します。 |
|---|---|
| 02 | 骨子設計 会社の目指す姿や望ましい状態に近づくための制度の方針を固めます。 |
| 03 | 詳細設計 制度のコアとなる等級、評価、賃金、教育の４つの制度を設計していきます。 |
| 04 | 最終調整 導入準備 制度のコアとなる等級、評価、賃金、教育の４つの制度を設計していきます。 |
| 05 | 定着支援 導入後、必要に応じて、微修正等のご支援を行います。 |
| 01 | 等級制度 一定の基準によって格付ける制度。 何によって格付けるかで、社員に伝わるメッセージが変わる。 |
|---|---|
| 02 | 評価制度 期待される役割や期待される職責、能力をどの程度遂行できたか確認する制度。業績評価とコンピテンシー評価が主流。 |
| 03 | 教育制度 社員の成長を促す仕組み。OJT、OffJTの考え方や、研修体系のこと。 |
| 04 | 賃金制度 何に対しての対価であるかを明らかにし、社員に対して金銭で支払う報酬全体のこと。賃金を変動させる方法を変えるとメッセージは大きく変わる。 |
人事制度設計のプロジェクトでは、およそ20〜30回ほどミーティングを行います。プロジェクトメンバーは役員、部長クラスが多いのですが、制度設計プロセスでの議論は「行ったり来たり」します。検討するテーマ、論点の多くは二律背反ばかりで最初は勢いよく走り出しても、途中で止まったり道に迷ったりすることもよく見受けられます。
そんな時こそ、私の出番です。会社をどうしたいか、社員にはどうなってほしいかなど、プロジェクトメンバーがご判断しやすいように事例や考え方を紹介し、一緒に議論に加わりながら決定を後押ししていきます。
参考プロジェクト例
| 企業 | 流通A社／社員数2,000名 |
|---|---|
| 背景 | 職能資格制度を運用されていたが、若手の抜擢が難しく現実は年功序列の体制。事業拡大の障害となっていた |
| 要望 | 職能資格制度からの転換／若手の登用支援 |
| 施策 | 経営トップ層5名とプロジェクトチームを組み、社員インタビューを実施。経営層の考えと社員の思い、人事部の考えなどを議論の場に挙げる。当時では珍しい役割等級とともに、従来の職能の考え方も残したハイブリットな仕組みを設計。急激な変化を緩和させた |
| 期間 | 4月にプロジェクトチームを結成、12月に完了。年明けに社員説明会を実施、同年4月に新制度をリリース |
| 成果 | 実力ある若手の抜擢を実現。事業と店舗の拡大が加速。無意味な人件費の上昇も抑制できました。 |
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